在大多数组织中，部门孤岛的出现是理所当然的事。在经营实体产品的公司中，供应链运营和销售职能部门之间通常有明确的划分。后者负责预测销售，然后使收入和利润最大化；前者必须确保供应链尽可能有效地运作。
为了在这两个职能部门之间实现更好的协调，许多公司采用了一种不同的方法，即销售和运营计划（S&OP）。S&OP包含了从头到尾的供应链运作。它是关于协调和精简价值链中的所有功能–从战略规划到预测和需求计划、库存管理、战略采购和分销。
在传统的方法中，供应链管理（SCM）与销售和市场相对脱节，SCM的重点通常是将供应与需求相匹配。相反，在S&OP中，规划过程是合作的，整体目标转向价值最大化。在这种情况下，财务部门直接参与到这个过程中，并且通常是整个S&OP的最高层所有者。
销售和运营规划的一个例子
下面是一个例子，说明S&OP如何不同于 传统规划.想象一下，你的公司向两个不同的客户群出售产品。第一个是一小群大客户，他们的首要任务是按时交货。他们愿意支付溢价以确保他们能及时得到所需的货物。第二部分由更广泛的小公司组成，他们通常更关心价格。
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在一个传统的组织中，销售部门可能会创建一个综合预测，说明这两组客户的情况，但供应链运营部门可能对这两组客户按时交货的相对优先级没有明确的概念。就运营部门而言，公司已经收到了多个订单，并承诺在某个日期前交付产品，必须找到最有效的方式来兑现这一承诺。如果需求超过了供应，那么运营部门就会想办法加快进入的订单。如果供不应求，公司将降低进货订单，甚至可能选择清算部分过剩库存。
对于S&OP，这种情况可能看起来有点不同。与其制定只关注需求的预测，公司可能会从大局出发。哪些客户群是最有利可图的，以及如何调整销售和供应链的运作以支持最大的利润率？有了这个视角，公司可能会决定，较小的群体更有利可图，并集中精力使其供应链更加紧密，以使这些客户满意。
在传统的方法中，”进入市场 “战略往往占据主导地位，而供应链经理的任务是以最有效的方式交付货物。在S&OP，供应方从一开始就被认为是一个关键因素。S&OP认识到供应链管理在决定商品销售成本方面的关键重要性，而商品销售成本又是毛利率的因素。
S&OP的净结果是对影响利润率的杠杆有了更好的认识，并使供应方职能–SCM和组织的需求方–销售和营销之间的关系更加紧密。
销售与运营规划的六个阶段
销售和运营有多种方法，包括由需求驱动的相对简单的自上而下的方法，或更多的自下而上的协作方法，其中资源限制，如有限的制造能力，往往决定了供应方面的情况。其他重要因素包括携带库存的成本和组织容易扩大或缩小生产规模的能力。这些因素将决定一个公司的决定是专注于一个稳定的生产水平，还是一个更有弹性的方法，即生产规模扩大或缩小以满足需求。
无论哪种方法适合你的企业，公司领导都需要参与六个关键的规划阶段。虽然这些阶段被列为过程中的不同阶段，但它们之间通常存在着来回的相互作用，特别是在前三个阶段。
- 销售预测
销售预测通常是第一步，但在S&OP的背景下，它通常会作为一个迭代过程的一部分发生，也涉及到需求规划和供应规划。这从最初的销售预测开始，随着这个迭代过程的展开，最终会进行调整。
- 需求规划
需求规划考虑的是，通过影响需求，可以做些什么来优化价值。这可能包括，例如，促销或折扣、广告、公关或公司希望采取的其他措施来推动额外的需求。相反，如果需求已经很高，而公司在满足必要的生产水平方面受到挑战，那么需求规划者可能会选择相应地减少广告和促销。
- 供应计划
供应计划是关于概述供应商关系、订单水平和完成整体计划所需的生产计划的方案。
- 预备S&OP会议
S&OP前会议是销售预测、需求计划和供应计划汇集的地方。财务部门通常会领导这一讨论，并寻求将这三个计划统一到一个单一的方案上。另外，S&OP前的会议可能会产生几个相互竞争的方案，提交给执行管理层进行决策。
- 执行S&OP会议
执行S&OP会议是管理层审查和批准计划的地方。对计划的修订和随后的会议可能会经常出现，如每一到两个月一次。S&OP计划过程通常使用1到2年的前瞻性时间范围。
- S&OP计划的实施和测量
一旦管理层批准了该计划，该计划就会被实施，并且随着时间的推移对计划的结果进行监测和衡量。
充分发挥销售和运营计划的作用
有效的S&OP流程依赖于准确的数据，通过强大而灵活的工具，根据历史趋势的实时信息来模拟结果。为了准确地模拟结果，必须拥有正确的工具，并与企业资源规划（ERP）数据直接整合，以便将最新的信息纳入计划。这意味着整个组织的每个人都能看到数字在计划方面的进展情况。
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